Tujuan
Pembelajaran:
-
Siswa
dapat memahami mengenai balance scorecard
-
Siswa
dapat memahami mengenai kegunaan balance scorecard
Balanced Scorecard
A.
Lingkungan Kerja Karyawan
Secara umun tujuan suatu perusahaan
didirikan adalah untuk menciptakan kekayaan atau memperoleh laba. Untuk
mencapai tujuan tersebut tentunya dibutuhkan pengelolaan sumber daya yang baik
di dalam suatu perusahaan. Biasanya pemegang saham menyerahkan pengelolaannya
pada para manajer yang bekerja penuh. Setiap tahun para manajer perlu dinilai
hasil kerjanya dalam mengelola perusahaan, yang mana jika prestasi keuangan
perusahaaan itu baik maka bisa dikatakan bahwa seorang manajer berhasil.
Namun, jika sistem penilaian kinerja
hanya diukur melalui tolak ukur keuangan saja, maka akan menimbulkan
permasalahan jangka panjang. Karen itu, kinerja nonkeuangan perlu mendapatkan
perhatian yang lebih banyak untuk mencapai tujuan perusahaan. Perubahaan
lingkungan perusahaan yang telah berubah secara besar-besaran menyebabkan
perlunya serangkaian asumsi operasi yang baru dalam organisasi perusahaan,
antara lain:
1. Hubungan
Pelanggan dan Pemasok
Tujuannya untuk menciptakan efisensi,
meningkatkan kualitas, dan mengantisipasi waktu sepanjang rantai nilai.
2. Segmentasi
Pelanggan
Perusahaan harus menyediakan produk dan
jasa sesuai dengan pesananan pelanggan yang berbeda, tanpa harus dibebani biaya
operasi yang tinggi.
3. Skala
Global
Persaingan pokok antara perusahaan
domestik dan perusahaan internasional adalah pada sistem informasi.
4. Inovasi
dan Penemuan Baru
Inovasi
diperlukan untuk mewujudkan keunggulan kompetitif.
5. Manajer
Lintas Fungsi
Integrasi fungsi dari para manajer
bertujuan untuk mengurangi fiksi dan konflik, mempercepat proses produksi,
serta cepat menanggapi dan mengatasi keluhan pelanggan.
6. Pekerja
Keras yang Berpengetahuan
Melakukan investasi, mengelola, dan
mengembangkan pengetahuan setiap pekerja sangat penting bagi keberhasilan
perusahaan.
Dalam upaya mengubah diri agar terus
bertumbuh dan berhasil menghadapi persaingan di masa depan, banyak perusahaan
berpaling kepada sejumlah langkah perbaikan, seperti manajemen mutu terpadu
(TQM), sistem produksi dan distribusi just in time, persaingan
berdasarkan waktu, produksi yang ramping, membangun perusahaan yang fokus pada
pelanggan (customer-focused), manajemen biaya berdasarkan aktivitas,
pemberdayaan pekerja, dan rekayasa ulang. Namun, perjalanan menuju masa depan
yang lebih kompetitif, padat teknologi, dan ditentukan oleh kapabilitas tidak
dapat dicapai hanya dengan pemantauan serta pengendalian ukuran kinerja
keuangan masa lalu. Dengan cara pandang yang lama itu banyak perusahaan yang
mengalami kemrosotan dan kehancuran pada perusahaan karena tidak relevan dengan
lingkungan perusahaan yang berubah dengan cepat.
Penilaian kinerja yang didasarkan
pada keuangan saja disebabkan karena manajemen hanya fokus pada pengolaan aset
berwujud perusahaan yang mana akan mengakibatkan manajemen perusahaan hanya
menggunakan sumber daya dan energi yang dimilikinya untuk pengelolaan jangka
pendek. Sedangkan kesinambungan hidupdan usaha perusahaan dalam jangka panjang
sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar aset berwujud tersebut, seperti:
1.
Hubungan harmonis dan langgeng dengan
pelanggan.
2. Produk
dan jasa yang inovatif serta kompetitif.
3.
Teknologi informasi dan komunikasi yang
canggih.
4.
Keterampilan dan motivasi karyawan.
Oleh karena itu, diperlukan metode
baru dalam menyusun dan membangun strategi serta metode penilaian kinerja
manajemen yang baru, yang mencakup penilaian terhadap pengelolaan aset tak
berwujud yang dimiliki perusahaan, disamping aset berwujudnya. Diperlukan
penilaian
kinerja perusahaan yang mencakup penilaian
terhadap aspek nonkeuangan selain aspek keuangannya, berdasarkan kesadaran
itulah muncul konsep balance scorecard.
B.
Konsep dan Definisi
Balance Scorecard merupakan
metode perencanaan dan penilaian yang mencakup empat prespektif
perusahaan, yaitu prespektif keuangan, prespektif pelanggan, prespektif proses
bisnis internal, dan prespektif pembelajaran serta pertumbuhan.
Dalam perkembangannya, balance
scorecard menjadi alat manajemen kontemporer yang digunakan untuk
mendongkrak kemampuan oraganisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan. Balance
scorecard merupakan kerangka kinerja untuk mengintegrasikan berbagai ukuran
yang diturunkan dari strategi perusahaan, yaitu ukuran kinerja keuangan masa
lalu dan memperkenalkan pendorong kinerja keuangan masa depan, yang meliputi
prespektif:
1. Pelanggan
2. Proses
bisnis internal
3. Pembelajaran
4. Pertumbuhan
Keempat aspek pendorong kinerja
perusahaan tersebut diturunka dari proses penerjemah strategi perusahaan yang
dilaksanakan secara eksplisit dan ketat dalam berbagai tujuan serta ukuran yang
nyata. Sebagai kerangka kerja, balance scorecard disebut balanced karena
adanya kesimbangan anatara kinerja kuangan dan nonkeuangan, kinerja
jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta kinerja yang bersifat internal
dan kinerja yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard adalah kartu
yang digunakan untuk mencatat skor kinerja seseorang atau lembaga. Kartu skor
juga dapat digunakan untk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh
seseorang atau kinerja organisasi di masa depan.
|
Keuangan
|
Pelanggan
|
Proses Bisnis
|
|
Internal
|
|
Pemebelajaran
|
|
dan
Pertumbuhan
|
Kerangka kerja dalam balance
scorecard berupaya menyeimbangkan empat sekaligus yang mewaikili wilayah tangible
asset dan intangible asset. Konsep kesimbangan dalam balance
scorecard terkait dengan tiga area berikut:
1.
Keseimbangan antara indikator keberhasilan
kuangan dan nonkeuangan.
2. Keseimbangan
antara konstituen internal dan eksternal organisasi. Phiak pemegang saham serta
pelanggan sebagai konstituen eksternal dan karyawan serta proses internal
sebagai konstituen internal.
3. Keseimbangan
anatara indikator kinerja lag dan lead. Indikator lag
secara umum mempresentasikan kinerja masa lalu, sehingga jika perusahaan
bereaksi pada pengukuran itu menjadi terlambat. Misalnya, kepuasan pelanggan
atau revenue. Indikator lead adalah pemicu kinerja yang membawa
pada pencapaian indikator lag, biasanya berbentuk ukuran atas proses dan
aktivitas. Misalnya, pengiriman tepat waktu, bisa
merepresentasikan indikator lead
untuk ukuran lag kepuasan pelanggan. Suatu scorecard harus berisi
campuran/paduan antara indikator lag
dan lead. Indikator lag
tanpa disertai indikator lead tidak akan mengkomunikasikan bagaimana
target akan diraih. Sebaliknya, indaktor lead tanpa ukuran lag
akan menghasilkan perkembangan jangka pendek namun tidak tampak bagaimana
perkembangan tersebut terhadap peningkatan benefit bagi pelanggan dan juga
pemegang saham.
Suatu proses manajemen strategi
dengan menggunakan BSC sebagai landasan pemikiran dibagi menjadi:
1.
Aktivitas yang berpusat pada proses
2.
Aktivitas yang berpusat pada manusia.
Seluruh
perencanaan aspek proses bisnis interna dan aspek keuangan berpusat pada proses
kerja organisasi. Pada spek preses bisnis internal, kesuluruhan proses
difokuskan pada upaya menghasilkan proses bisnis yang produktif dan efektif.
Sedangkan pada aspek keuangan, keseluruhan proses garus difokuskan untuk
menghasilkan tingkat pengembalian atas investasi berlipat ganda.
Seluruh
aktivitas yang dilakukan berkaitan dengan program pembelajaran dan pertumbuhan
pada karyawan yang dimilik perusahaan. Seluruh aktivitas yang dilakukan harus
bertujuan menghasilkan karyawan yang berintegritas tinggi di bidangnya.
Demikian pula program pelayanan pelanggan harus dipusatkan pada aktivitas
pelanggan terhadap customer. Seluruh kegiatan diupayakan untuk
meningkatkan value terbaik bagi pelanggan. Sedangkan seluruh kegiatan
yang dilakukan perusahaan dalam penyusunan manajemen strategi berbasis BSC
difokuskan pada fokus internal dan eksternal.
Seluruh
aktivitas yang dilakukan atas aspek proses bisnis internal dan aspek
pembelajaran dan pertumbuhan, merupakan aktivitas yang terfokus pada internal
organisasi perusahaan. Semuanya berkaitan dengan upaya meningkatkan kinerja
internal organisasi.
Sedangkan
aktivitas atas aspek pelanggan dan aspek kuangan adalah aktivitas yang
dikfokuskan pada pihak di luar organisasi perusahaan. Semua aktivitas atas
aspek pelanggan difokuskan pada upaya memberikan value terbaik secara
terus menerus bagi pihak yang memberikan pendapatan bagi perusahaan. Sedangkan
aktivitas atas aspek kuangan difokuskan pada upaya untuk memberikan tingkat
pengembalian investasi yang berkalipat ganda bagi pemegang saham perusahaan
melalui berbagai aktivitas yang efisien dan efektif.
Dengan
demikian, balance scorecard bukan hanya suatu sistem pengukuran semata,
melainkan kerangka kerja proses manajemen strategis perusahaan yang inovatif.
C.
Keunggulan Balanced Scorecard
Balanced scorecard
memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki
sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya
mengukur kinerja organisasi dari sisi keungan saja dan lebih menitikberatkan
pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible. Namun, perkembangan
bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga
berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut
melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat
perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran
dan pertumbuhan.
Keunggulan
pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis adalah mampu menghasilkan
rencana yang memiliki karakteristik :
a. Komprehensif
b. Koheren
c. Seimbang
d. Terukur
Ada prinsip yang menyatakan “If you
can’t measure manageSistemityang.”diterapkan
perusahaan mempunyai pengaruh yang
sangat besar terhadap perilaku manusia
baik di dalam maupun di luar organisasi. Untuk berhasil dan tumbuh dalam
persaingan di era informasi, perusahaan harus menggunakan sistem pengukuran dan
manajemen yang diturunkan dari strategi serta kapabilitas yang dimiliki
perusahaan. Sayangnya, banyak perusahaan yang mencanangkan strategi tentang
hubungan pelanggan, kompetensi utama, dan kapabilitas perusahaan ketika proses
memotivasi serta mengukur kinerja masih dilaksanakan dengan hanya menggunakan
berbagai ukuran keaungan.
Tekanan pengukuran
kerja pada ukuran keuangan yang merupakan bahasa bisnis ternyata tidak cukup,
sehingga diperlukan pengukuran kinerja terpadu, yaitu ukuran keungan dan
nonkeungan. Pengukuran kinerja terpadu adalah pengukuran keuangan yang
dipadukan dengan pelanggan (customer), proses internal, para pekerja,
dan sebagainya. Salah satu bentuk pengukuran kinerja terpadu adalah balanced
scorecard. Balanced scorecard tetap
mempertahankan ukuran keuangan sebagai
ringkasan penting material dan bisnis, hanya ditambah seperangkat ukuran yang
lebih luas dan terpadu yang mengaitkan pelanggan perusahaan saat ini, proses
internal, kinerja pekerja, dan sistem dengan kenberhasilan keuangan jangka
panjang. Balanced scorecard melengkapi seperangkat ukuran kinerja
keuangan masalalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa
depan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi.
Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif :
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
portumbuhan. Empat perspektif ini memberi kerangka kerja bagi balanced
scorecard.
Dibandingkan dengan konsep manajemen
strategis umum yang telah digunakan oleh banyak perusahaan sebelumnya BSC
memiliki beberapa keunggulan penting, yaitu:
1.
Penggunaan Empat
Perspektif
Menambahkan tiga perspekti tambahan
pada perspektif keuangan yang telah ada, yang membuat BSC menjadi lebih
komprehensif sebagai sebuah strategi manajemen dan indicator pengukuran
kinerja.
2.
Pengguanaan Indikator Lead
dan Lag
Indikator lag adalah
pengukuran yang menjelaskan sesuatu yang telah terjadi, sedangkan indicator lead
sebaliknya menceritakan sesuatu di masa depan.
3.
Hubungan Sebab-Akibat
Jika kita memiliki sejumlah indicator
yang terkait dengan cara kinerja sekarang dimana satu indikator menjadi
indikasi kinerja yang baik di masa depan dari indicator yang lain, maka kita
telah membangun peta hubungan sebab-akibat.
D.
Empat Prespektif Balanced Scorecard
Balance Scorecard adalah kerangka
kerja untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang dibutuhkan dari strategi
perusahaaan, yaitu: ukuran kinerja keuangan masa lalau dan memperkenalkan pendorong
kinerja keuangan masa depan, yang meliputi perspektif:
1.
Perspektif keuangan
Balance Scorecard tetapa menggunakan
perspektif keuangan, karena ukuran keuangan sangat penting dalam memberikan
ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja
keuangan memebrikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan
pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tiddak pada peningkatan laba
perusahaan. Tujuan keuangan biasanya berhubungan dengan profitabilitas, yang
diukur misalnya oleh laba operasi, return on investment (ROI), Return on Equity
(ROE), Return on Capital Employed (ROCE), nilai tambah ekonomis (Economic Value
Added). Tujuan keuangan lainnya mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepat
atau terciptanya arus kas. Tujuan keuangan mungkin sangat berbeda untuk setiap
tahap siklus hidup bisnis. Teori strategi bisnis menawarkan beberapa strategi
berbeda yang dapat diikuti oleh unit bisnis, mulai dari pertumbuhan pasar yang
agresif hingga konsolidasi bisnis, keluar, dan likuidasi.
Pada saat perusahaan melakukan
pengukuran secara keuangan, hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksi
keberadaan industry yang dimilikinya. Terdapat tiga tahap perkembangan industry
yaitu: growth, sustain, dan harvest .
· Growth
Perusahaan yang sedang bertumbuh
berada pada awal siklus hidup perusahaan. Perusahaan ini menghasilkan produk
dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini,
perusahaan harus melibatkan sumber dayaa yang cukup banyak untuk mengembangkan
dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru; membangun dan memperluas
fasilitas produksi;
membangun kemampuan operasi, menanamkan
investasi dalam sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan
mendukung terciptanya hubungan dengan berbagai pihak; dan memelihara serta
mengembangan hubungan yang erat dengan para pelanggan. Perusahaan dalam tahap
pertumbuhan mungkin beroperasi dengan arus kas yang terbatas, nbahkan negative
dan pengembalian modal investasi yang rendah. Tujuan keuangan keseluruhan
perusahaan dalam tahap perusaahan adalah presentase tingkat pertumbuhan,
pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran,
kelompok pelanggan, serta wilayah.
· Sustain
Sebagian besar unit bisnis perusahaan
mungkin berada pada tahap bertahan, yaitu situasi dimana unit bisnis masih
memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi
diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Unit bisnis
seperti ini diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan
secara bertahap tumbuh tahun demi tahun. Tujuan keuangan di tahap ini biasanya
terkait dengan profitabilitas, yang dinyatakan dengan memakai ukuran yang
terkait dengan laba akuntansi seperti laba operasi dan margin kotor. Ukuran ini
menganggap investasi modal dalam unit bisnis sudah tetap (given/ exogenous) dan
meminta para manager untuk memaksimalkan pendapatan yang dihasilkan dari
investasi modal.
· Harvest
Sebagian unit bisnis akan mencapai
tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, yaitu tahap dimana perusaahan ingin
menuai investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Bisnis tidak lagi
membutuhkan investasi yang besar, cukup untuk pemeliharaan peralatan dan
kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas baru. Setiap
proyek investasi harus memiliki periode pengembalian investasi yang definitive
dan singkat. Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas bagi korporasi.
Tujuan
keuangan keseluruhan untuk bisnis pada
tahap menuai adalah arus kas operasi dan penghematan berbagai kebutuhan modal
kerja. Dengan demikian, jelas bahwa tujuan keuangan disetiap tahap sangat
berbeda. Tujuan keuangan di tahap pertumbuhan akan menekankan pertumbuhan
penjualan di pasar baru, kepada pelanggan baru, dan menghasilkan produk dan
jasa baru, mempertahankan tingkat pengeluaran yang memadai untuk pengembangan
produk dan proses, sistem, kapabilitas pekerja, penetapan saluran pemasaran,
penjualan, serta distribusi baru. Tujuan keuangan di tahap bertahan akan
bertumpu pada keuangan tradisional, seperti ROI, ROE, ROCE, laba operasi, dan
margin kotor. Semua ukuran ini menyatakan tujuan keuangan klasik yaitu
menghasilkan tingkat pengembalian modal investasi yang tinggi. Tujuan keuangan
perusahaan di tahap menuai akan menekankan pada arus kas. Setiap investasi
harus memberikan pengembalian kas yang segera dan pasti.
Dalam
perspektif keuangan , terdapat tiga aspek strategi yang dilakukan suatu
perusahaan; 1. Pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki
organisasi bisnis, 2. Penurunan biaya dan peningkatan produktivitas, 3.
Penggunaan asset yang optimal dan strategi investasi.
Karena
itu, pengembangan balanced scorecard harus dimulai dengan dialog aktif antara
CEO unit bisnis dengan CFO korporasi menyangkut berbagai kategori dan tujuan
keuangan spesifik unit bisnis.
2.
Perspektif pelanggan
Perspektif customer balanced
scorecard mengidentifikasi bagaimana kondisi customer dan segmen
pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan competitor.
Segmen yang telah dipilih ini mencerminkan keberadaan customer tersebut
sebagai sumber pendapatan.
Dalam perspektif pelanggan balance
scorecard, para manajer mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit
bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis dalam
segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiri dari beberapa ukuran utama atau
ukuran generic keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan an
dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas:
a) Kepuasan
pelanggan yaitu tingkat kepuasan pelanggan terhadap
pelayanan yang diberikan oleh perusahaan.
b) Retensi
pelanggan yaitu tingkat kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan hubungan dengan pelangganya yang mungkin seperti seberapa
besar perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan lama.
c) Akuisisi
pelanggan baru yaitu tingkat kemampuan perusahaan
demi memperoleh dan menarik pelnggan baru dalam pasar.
d) Pangsa
pasar yang meningkat di segmen sasaran menggambarkan seberapa besar penjualan
yang dikuasai oleh perusahaan dalam segmen tertentu.
Semua ukuran tersebut dapat
dikelompokkan dalam suatu rantai hubungan sebab akibat, selain itu perspektif
pelanggan juga mencakup berbagai ukuran tertentu yang menjelaskan tentang
preposisi nilai yang akan diberikan perusahaan kepada pelanggan segmen pasar
sasaran. Faktor pendorong keberhasilan pelanggan inti di segmen pasar tertentu
merupakan faktor yang penting, yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan
untuk berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya. Perspektif pelanggan
memungkinkan para manajer unit bisnis mengartikulasikan strategi yang berorientasi
pada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan masa depan yang lebih
besar.
Untuk mencapai berbagai ukuran
pencapaian dalam perspektif pelanggan tersebut, terdapat beberapa hal yang
perlu diperhatikan oleh perusahaan karena merupakan unsur yang mempengaruhi,
yaitu:
1.
Atribut Produk dan Jasa
serta Fasilitas
Berbagai hal yang melekat dalam
produk yang dijual akan sangat berpengaruh terhadap kesetiaan pelanggan kepada
perusahaan.
2.
Hubungan dengan Pelanggan
Kemampuan perusahaan membangun
hubungan dengan pelanggan setelah mereka membeli produk dari perusahaan akan
berpengaruh terhadap loyalitas pelanggan pada perusahaan.
3.
Citra dan Reputasi
Perusahaan
Bayangan dan kesan yang dimiliki
pelanggan terhadap perusahaan akan menentukan kesediaan pelanggan untuk
melakukan pembelian ulang. Dalam dimensi ini, termuat faktor-faktor yang
membuat pelanggan merasa tertarik pada perusahaan seperti hasil promosi baik
secara personal (melalui pameran-
pameran,
door to door) maupun lewat media massa atau elektronik atau ungkapan yang mudah
diingat oleh pelanggan.
3.
Prespektif Proses Bisnis
Internal
Dalam prespektif ini, perusahaan
melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukanoleh perusahaan,
baik oleh manajer maupun karyawan demi menciptakan produk yang dapat memberikan
kepuasan tertentu bagi pelanggan (customer) dan juga para pemegang
saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu
(1) proses inovasi, (2) proses operasi, dan (3) proses pasca penjualan.
(1) Proses Inovasi
Dalam proses inovasi, unit bisnis
eneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau masih tersembunyi, dan
kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut.
Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan ini, proses inovasi
merupakan salah satu proses yang kritis, dimana efisiensi dan efektivitas serta
ketepatan waktu dari proses inovasi akan mendorong terjadinya efisiensi biaya
pada proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan. Secara garis besar, proses
inovasi dapat dibagi dua yaitu pengukuran teradap proses inovasi yang berrsifat
penelitian dasar dan terapan, serta pengukuran terhadap proses pengembangan
produk.
(2) Proses Operasi
Proses operasi yaitu langkah utama
kedua dalam rantai nilai internal generik, adalah tempat dimana produk dan jasa
diproduksi dan disampaikan kepada pelanggan.
Proses ini secara historis telah menjadi fokus
sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan. Pada proses operasi yang
dilakukan oleh masing-masing organisasi bisnis, lebih dititikberatkan pada
efisiensi proses, konsistensi, dan ketepatan waktu dari barang serta jasa yang
diberikan kepada pelanggan. Pada proses operasi, pengukuran
kinerja dilakukan terhadap tiga dimensi
yaitu time measurement, quality proces measurenment, dan
process cost measurenment.
(3) Pelayanan Purna Jual
Langkah utama ketiga dalam rantai
nilai internal adalah layanan kepada pelanggan setelah penjualan atau
penyimpanan produk dan jasa. Tahap terakhir dalam pengukuran proses bisnis
internal adalah pengukuran terhadap pelayanan purna jual kepada pelanggan.
Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam proses bisnis internal,
karena pelayanan purna jual akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan
pelanggan. Hal yang termasuk dalam aktivitas purna jual diantaranya adalah
garansi dan aktivitas reparasi, perlakuan terhadap produk cacat atau rusak,
proses pembayaran yang dilakukan oleh pelanggan pada transaksi penjualan yang
dilakukan secara kredit.
Dalam prepektif proses bisnis
internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang
harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis
untuk memberikan proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan
pelanggan dalam segmen pasar sasaran., serta memenuhi harapan keuntungan
keuangan yang tinggi para pemegang saham. Ukuran proses bisnis internal
berfokus pada berbagai proses internal yang akan berdampak besar terhadap
kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan keuangan perusahaan.
4.
Prespektif Pebelajaran dan
Pertumbuhan
Prespektif yang terakhir dalam Balanced
Scorecard adalah prepektif pembelajaran dan pertumbuhan. Organisasi bisnis
harus terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan, dan
meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat
pengetahuan mereka akan meningkatkan pula kemampuannya untuk berpartisipasi
dalam pencapaian hasil ketiga prespektif di atas dan tujuan perusahaan.
Prespekti
keempat dari Balanced Scorecard ini yaitu pembelajaran dan pertumbuhan,
mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan
pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama
pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia, sistem dan prosedur
perusahaan. Tujuan keuangan, pelanggan dan proses bisnis internal di
Balanced Scorecard
biasanya akan memperlihatkan kesenjangan antara kapabilitas
sumber daya manusia, sistem dan prosedur saat ini dan apa yang dibutuhkan untuk
menghasilkan kinerja yang penuh dengan terobosan. Untuk menutupi kesenjangan
ini, perusahaan harus melakuak investasi dengan melatih ulang para pekerja,
meningkatkan teknologi dan sistem informasi, sert menyelaraskan berbagai
prosedu dan kegiatan sehari-hari perusahaan.
Dalam
prespektif ini terdapat tiga dimensi penting yang harus diperhatikan untuk
melakukan pengukuran yaitu (1) kompetensi karyawan, (2) infrastruktur teknologi
informasi, dan (3) budaya organisasi.
(1) Kompetensi
Karyawan
Pengukuran terhadap kemampuan karyawan
dilakukan atas tiga hal pokok yaitu pengukuran terhadap kepuasan karyawan,
pengukuran terhadap perputaran karyawan dalam perusahaan, dan pengukuran
terhadap produktivitas karyawan. Pengukuran terhadap tingkat kepuasan karyawan
antara lain meliputi tingkat keterlibatan karyawan dalm proses pengambilan
keputusan, pengakuan akan hasil kerja yang baik, kemudahan mendapatkan
informasi sehingga dapat melakukan pekerjaan sebaik mungkin, tingkat dukungan
yang diberikan kepada karyawan, dan tingkat kepuasan karyawa secar keseluruhan
terhadap perusahan. Produktivitas karyawan dalam bekerja dapat diukur melalui
berbagai cara, seperti gaji yang diperoleh setiap karyawan atau bisa juga
diukur dengan menggunakan rasio perbandinganantara kompensasi yang diperoleh
karyawan dan jumlah karyawan yang ada dalam perusahaan.
(2) Infrastruktur
Teknologi Informasi
Peningkatan kualitas karyawan dan
produktivitas karyawan juga dipengaruhi oleh dukungan sistem informasi yang
dimiliki perusahaan. Semakin mudah informasi diperoleh, semakin baik kinerja
karyawan. Pengukuran terhadap akses sistem informasi yang dimiliki perusahan
dapat dilakukan dengan mengukur presentase ketersediaan informasi yang
diperlukan oleh kayawan mengenai pelanggannya, presentase ketersedian informasi
mengenai biaya produksi, dll.
(3) Budaya
Organisasi: Motivasi, Wewenang,
Perlu dilakukan berbagai usaha untuk
meningkatkan motivasi karyawan dalam bekerja. Pengukuran terhadap motivasi
karyawan dapat dilakukan melalui berbagai dimensi yaitu:
·
Pengukuran terhadap
sasaran yang diberikan kepada perusahaan dan diimplementasikan. Ini dilakukan
melalui pengukuran berapa jumlah saran yang disampaikan oleh masing-masing
karyawan kepadaperusahaan, terutama pengukuran income perusahaan serta
berhasil diterpakan dalam periode tertentu.
·
Pengukuran atas perbaikan dan peningkatan
kinerja karyawan.
·
Pengukuran dapat
dilakukan dengan mendeteksi seberapa besar biaya yang terbuang akibat
keterlambatan pengiriman, jumlah produk yang rusak, bahan sisa, dan kehadiran
karyawan.
·
Pengukuran terhadap keterbatasan individu
dalam berorganisasi.
·
Terdiri dari dua hal
yaitu pengukuran terhadap keseluruhan prosedur yang berlaku dalam perusahaan
demi peningkatan kinerja dan pengukuran terhadap kinerja tim. Pengukuran
terhadap keseluruhan prosedur dalam rangka peningkatan kinerja dilakukan
melalui pengukuran prosentase manajer dan karyawan yangmenyadari pentingnya Balance
Scorecard. Hal ini tentu saja, dilakukan terhadap perusahaan yang telah
mensosialisasikan Balance Scorecard.
Karakteristik
Umum Balence Scorecard
Balance scorecard adalah
contoh dari sistem pengukuran kinerja. Menurut para pendukung pendekatan
ini, unit bisnis harus memiliki tujuan dan mengukurnya dari empat perspektif
berikut ini.
·
Finansial (misal, marjin
laba, return on asset, arus kas)
·
Pelanggan ( misal paangsa
pasar, indeks kepuasan konsumen)
·
Pihak internal ( misal,
ingatan karyawan, pengurangan waktu siklus)
·
Inovasi dan pembelajaran (
presentase penjualan produk baru)
Sebagai contoh, diperusahaan manufaktur,
perakitan suatu produk merupakan proses bisnis internal. Sedangkan dalam
perusahaan penerbangan, penanganan bagasi merupakan proses bisnis. Ide yang
mendasari pengelompokan ini adalah bahwa pembelajaran penting untuk memperbaiki
proses bisnis internal, memperbaiki proses adalah penting untuk meningkatkan
kepuasan pelanggan, dan meningkatkan kepuasan pelanggan akan memperbaiki
kondisi keuangan.
Dari Strategi ke
Ukuran Kinerja: Balance Scorecard
|
Apa tujuan
keuangan
|
|
perusahaan ?
|
Visi dan
|
Pelanggan yang mana
|
|
yang ingin kita
layani
|
Strategi
|
dan bagaimana
kita
|
bisa mempertahankan dan mempertahankan
mereka?
Proses bisnis internal yang manakah
yang penting dalam memberikan nilai kepada konsumen?
Keuangan
“Apakah
keuangan membaik?”
Pelanggan
“Apakah p
mengakui bahwa
perusahaan
memberi nila
Proses
Bisnis Internal “
Apakah kita telah memperbaiki proses
bisnis kunci sehingga dapat memberikan nilai lebih
kepada pela
Pembelajaran dan
Pertumbuhan “Apakah
kita mempertahankan kemampuan
untuk berubah dan berkembang
Dalam
pendekatan Balanced scorecard, peningkatan yang berkelanjutanlah yang
ditekankan. Bagi beberapa industri, hal ini merupakan usaha untuk bertahan.
Jika sebuah organisasi tidak dapat berkembang, maka organisasi tersebut akan
kalah dengan persaingan. Ukuran keuangan tampak pada akhirnya, sebagian besar
perusahaan hidup untuk memberikan imbalan pada pemiliknya. Tidak ada
pengecualian. Namun terdapat pengecualian, beberapa perusahaan sebagai contoh,
the Body Shop mungkin mempunyai tujuan yang lebih tinggi seperti menyediakan
produk yang ramah lingkungan bagi konsumen. Bagaimanapun juga, organisasi
nirlaba harus memiliki sumber daya yang cukup untuk tetap hidup.
Namun
demikian, karena beberapa alasan ukuran kinerja keuangan tidaklah mencukupi
dengan sendirinya, melainkan harus diintegrasikan dengan ukuran nonkeuangan
didalam balanced scorecard yang dirancang dengan baik. pertama, ukuran keuangan
merupakan indikator jasa dalam arian melaporkan hasil dari tindakan dimasa
lampau. Sebaliknya, ukuran nonkeuangan yang merupakan beberapa faktor
keberhasilan utama seperti kepuasan pelanggan merupakan indikator pengaruh dari
kinerja keuangan dimasa mendatang. Kedua, menejer puncak lah yang umumnya
bertanggung jawab atas ukuran kinerja keuangan- bukan para manajer tingkatan
yanglebih rendah. Supervisor yang bertanggung jawab untuk memeriksa para
penumpang dapat bertanggung jawab atas beberapa lama para penumpang harus
menunggu dalam atrean. Namun demikian, para supervisor ini tidak dapat
bertanggung jawab terhadap keseluruhan laba perusahaan. Ini merupakan tanggung
jawab manajer puncak maskapai penerbangan itu.
Tiap
pengukur pada Balance scorecard menunjukkan suatu bagian dari strategi
perusahaan. Dalam menciptakan Balance scorecard, pihak eksekutif harus
memilih campuran dari penilaian yang (1) mencerminkan dengan tepat faktor
kritis yang kan menentukan keberhasilan strategi perusahaan; (2) menunjukkan
hubungan antar pengukur dalam hubungan sebab-akibat, memperkirakan bagaimana
penilaian nonfinansisal mempengaruhi hasil finansial dalam jangka panjang ; (3)
memberikan pandangan luas dri kondisi perusahaan saat ini.
Jika organisasi keseluruhan mempunyai
balanced scorecard menyeluruh, tiap individu yang bertanggung jawab juga
memiliki kartu score. Masing-masing kartu skore ini seharusnya terdiri atas
hal-hal yang mana individu secara pribadi mampu mempengaruhinya serta
berhubungan kartu skor pribadi ini seharusnya tidak terlalu terpengaruh oleh
tindakan yang diambil oleh orang lain diperusahaan tersebut atau kejadian
diluar individu. Dan dengan ukuran kinerja tersebut sebaiknya tidak mengarahkan
karyawan untuk mengambil tindakan yang berlawanan dengan sasaran organisasi.
E.
Balance Scorecard sebagai Manajemen
Strategi
Di era informasi seperti ini , setiap
perusahaan menghadapi lingkungan usaha yg sangat berbeda disbanding era
sebelumnya. Perusahaan menghadapi lingkungan bisnis yang sangat kompetitif di
tingkat lokal maupun internasional , baik dalam lingkup industry perusahaan itu
sendiri maupun dari industry yang berbeda . dalam situai lingkungan bisnis yg
sagta kompetitif, setiap perusahaan harus memiliki sistem manajemen strategi
yang tidak hanya sekedar mampu merespons perubahan yang terjadi namun juga
sistem , manajemen yang mampu menciptakan masa depan perusahaan melalui
perubahan –perubahan yang dilakukan sejak saat ini. perusahaan memerlukan
sistem manajemen yg mampu memotivasi personal dalam menempuh langkah – langkah
strategis demi melipatgandakan kinerja perusahaan. manajemen strategic
merupakan sistem manajemen yang akan menelorkan lanhkah – langkah strategis
dalam membangun masa depan perusahaan.
Manajemen strategi adalah suatu
proses yang digunakan oleh amanajemen dan karyawan untuk merumuskan serta
mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik
untuk mewujudakan visi organisasi. Dengan kata lain, manajemen strategi
merupakan suatu upaya menajemen dan karyawan untuk membangun masa depan
organisasi. Sedangkan srategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk
mewujudkan visi organisasi perusahaan melalui misi.
Dalam upaya mencapai tujuan
organisasi, terdapat begitu banyak hal dan persoalan yang harus dikerjakan
dengan serius oleh manajemen perusahaan. balance scorecard membantu
organisasi untuk menhadapi dua masalah fundamental, yaitu:
1) Mengimplementasikan
strategi dengan sukses
2) Mengukur
kinerja organisasi secara efektif.
Mengimplementasikan strategi secara
efektif menjadi permasalahan tersendiri. Setidaknya terdapat empat pembatas
implementasi strategi di organisasi: pembatas visi, pembatas orang, pembatas sumber
daya, dan pembatas manajemen.
Secara tradisional, pengukuran
terhadap bisnis berkisar pada aspek keuangan, yang kemudian banyak mendatangkan
kritik. Ukuran keuangan tidaklah kosisten dengan lingkungan bisnis saat ini,
memiliki daya prediktif lemah. Mengakibatkan munculnya hambatan fungsional,
menghambat cara berpikir jangka panjang, dan tidak lantas bisa relevan bagi
kebanyakan level organisasi.
Banyak metode yang telah dikembangkan
untuk melaklukan pengukuran kinerja perusahaan. dalam manajemen tradisional,
ukuran kinerja yang biasa digunkan adalah ukuran keuangan. Hal ini disebabkan
karena ukuran keuangan yang paling mudah dideteksi, sehingga pengukuran kinerja
personel juga diukur dengan dasar keuangan . kinerja lain seperti peningkatan
komitmen personel, peningkatan kompetensi, dan sebagainya sering kali
diabaikan. Dalam pendekatan balance scorecard, pengukuran kinerja didasarkan
pada aspek keuangan maupun non keuangan. Aspek nonkeuangan mendapat perhatian
yang cukup serius karena pada dasarnya peningkatan kinerja keunagan bersumber
dari aspek nonkeuangan, yaitu peningkatan cost effectiveness proses bisnis,
peningkatan komitmen organisasi , dan peningkatan kepercayaan pelanggan
terhadapa produk yang dihasilkan, sehingga apabila perusahaan akan melakukan
pelipatgandaan kinerja, maka focus perusahaan haruslah ditujukan pada
peningktan kinerja di bidang nonkeuangan karena dari situlah kinerja keuangan
berasal.
BSC adalah suatu
mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi
organisasi ke tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen
yang terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan
strategi bisnisnya.
Balanced scorecard
menekankan ukuran kinerja terpadu dan merupakan bagian dari sistem informasi
kepada karyawan (information
system
for employee)
pada setiap jenjang
organisa
(front line employee) harus
memahami konsekuensi keunagan dari keputusan dan tindakan mereka, sementara
para ekseskutif senior harus memahami berbagai faktor yang mendorong
keberhasilan keuangan jangka panjang.
Balanced scorecard
lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau
operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai
sebuah sistem manajemen strategic untuk mengelola strategi jangka panjang.
Perusahaan jangka panjang. Perusahaan menggunakan focus pengukuran scorecard
demi menghasilkan berbagai proses manajemen penting.
1) Memperjelas Dan Menerjemahkan Visi Serta
Strategi
Propses score
card dimulai dengan time menejemen puncak yang bersama-sama bekerja
menerjemahkan strategi unit bisnis kedalam berbagai tujuan strategis yang
spesifik untuk menetapkan berbagai tujuan keuangan, tim ini harus
mempertimbangkan apakah akan menitik beratkan pada pertumbuhan pendapatan dari
pasar, profitabilitas, atau menghasilkan arus kas (cash flow). Semua investasi
dalam sumber daya manusia, sistem, dan prosedur menghasilkan inovasi sreta
perbaikan yang nyata pada proses bisnis internal untuk kepentingan pelanggan
dan, pada akhirnya untuk kepentingan para pemegang saham
2)
Mengomunikasikan Dan
Mengaitkan Berbagai Tujuan Serta Ukuran Strategis
Tujuan dan ukurran
strategis balance skor card dikomunikasikan ke seluruh organisasi
melalui surat edaran, papan bulletin, video, dan bahkan secara elektronis
melalui jaringan computer. Komunikasi tersebut memberi informasi kepada semua
pekerja mengenai berbagai tujuan penting yang harus dicapai agar strategi
organisasi berhasil. Di akhir
proses pengomunikasian dan pengaitan,
setiap orang dalam perusahaan sudah harus memahami tujuan jangka panjang unit
bisnis dan juga strategi untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut.
3) Merencanakan,
Menetapkan Sasaran, Dan Menyelaraskan Berbagai Inisiatif Startegi
Balance skor card akan memberikan
dampak terbesar ketika dimanfaatkan untuk mendorong perbuhan perusahaan. untuk
itu para eksekutif senior harus menentukan sasaran bagi berbagai ukuran score
card untuk 3 atau 5 tahun, yang jika berhasil dicapai, akan mengubah
perusahaan.
4) Meningkatkan
Umpan Balik Dan Pembelajaran Strategis
Proses manajemen yang terakhir
menyertakan balanced scorecard dalam suatu kerangka pembelajaran
starategi. Proses ini adalah yang paling inovatif dan mrupakan aspek yang
paling penting dari seluruh proses manajemen scorecard. Proses ini
memberikan capabilitas bagi pembelajarn perusahaan pada tingkat eksekutif . balanced
scorecard memungkinkan manajemen memantau dan menyesuaikan pelaksanaan
starategi dan, jika perlu, membuat perubahan- perubahan mendasar terhadap
strategi itu sendiri. Proses pembelajaran stategi mendorong timbulnya proses
penerapan visi dan startegi baru dimana tujuan dalam berbagai prespektif di
tinjau ulang, diperbaharui, serta diganti agar sesuai dengan pandanagn terkini
mengenai hasil strategis dan mendorong kinerja yang dibutuhkan untuk periode
mendatang.
Gambar.
BSC sebagai kerangka kerja tindakan strategis
Perencaan
yang terintegrasi
Balance
scorecard adalah manajemen strategis dan metode pengukuran
kinerja yang didalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non keuangan untuk
mengarahkan kinerja perusahaan menuju keberhasilan. BSC dapat menjelaskan lebih
lanjut tentang pencapain visi yang berperan dalam mewujudakan pertambahan
kaekayaan tersebut sebagai berikut:
1) Peningkatan Laba Melalui Peningkatan
Penjualan
Tujuan suatu perusahaan didirikan
adalah untuk menciptakan kekayaan. Untuk mencapai tujuan tersebut peruasahaan
harus memiliki produk untuk dijual kepada masyarakat(pelanggan). Pelanggan
adalah sumber pendapatn perusahaan. peningkatan penjualan produk perusahaan
kepada pelanggan adalah langkah awal untuk mencapai tujuan perusahaan.
2) Peningkatan Kepuasan Pelanggan
Perusahaan harus berupaya keras untuk
bisa memenuhi harapan pelnggan terhadap produk yang dibelinya. Jika perusahaan
mampu memenuhi harapan pelanggan, pelanggan tersebut diharapkan menjadi
pelanggan yang loyal sehingga tercipta repeat order dimasa mendatang.
|
|
Memaksimalkan nilai
|
|
|
|
Keuangan
|
|
kekayaan
pemegang
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
Mewujudkan
|
|
Mendorong
|
|
Pelanggan
|
/
|
harapan
pelanggan
|
|
loyaliats
|
|
|
|
|
|
||
Konsumen
|
|
|
|
pelanggan
|
|
|
|
|
|
|
|
Proses
|
|
Menciptakan
|
Memaksimalkan
|
Menghasilkan
|
|
Internal
|
|
kemitraan yang
|
efektivitas
|
produk
|
|
|
|
|
|
|
|
Bisnis
|
|
berkualitas
|
operasional
|
berkualitas
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
Pembelajaran
|
Merekrut
|
Melatih
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
karyawan
|
|
|
||
daan
|
|
karyawan
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
Pertumbuhan
|
|
|
|
|
3)
Peningkatkan produktifitas
|
dan
|
komitmen
|
karyawan sehingga
|
|
meningkatkan cost
effectiveness
|
|
|
||
Meningkatkan
kemitraan yang saling
menguntungkan antara
|
||||
perusahaan
sebagai
|
sebuah
badan usaha dan para
|
karyawannya akan
|
||
mendorong proses
|
produksi
|
yangefisian serta
efektif. Kemitraan yang
|
menguntungkan akan
meningkatkan kepuasan karyawan
dan karyawan
yang meningkat
kepuasannya akan meningkat pula tingkat produktifitasnya. Selain membangun
kemitraan yang menguntungkan juga penting untuk meningkatkan pengetahuan dan
keterampilan karyawan karena melalui peningkatan capabilitas karyawan
produktivitas perusahaan akan meningkat. Pelatian dan pengembangn karyawan
menjadi program yang mutlak diperlukan.
0 comments:
Post a Comment